安利人力资源总裁：MT推出考虑部分员工情绪

    相对在海外的成熟推广，在国内，MT还是一个比较新的人力资源概念，处在起步阶段。太和顾问高级咨询顾问李洪涛表示，对于“平步青云”的管理培训生们，初期必然会在企业内部遭遇抵御情绪。譬如在企业中已经有一定年资但还是普通员工的嫉妒，“凭什么他们天天听课、学习就有钱赚？”或者“仅凭各种测试就推断潜力可靠吗？已经用事实证明了的优秀员工不是更安全的投资吗？”

    更需注意的是，一些表面应承下来的业务部门主管也可能心里犯嘀咕———“这些MT们什么都不会，钱倒拿得比别人多，还要当他们高潜力人才供着！”在MT施行初期，他们可能只是迫于企业人才战略压力而接手MT，心里却未必愿意培养。他们的忧虑其实也不无道理———MT对于部门原有员工是不是不公平，会不会打击士气？管理经验是需要量变才能质变的，没到那个份上，就算再聪明也吸收不了，MT能打破这个自然规律吗？

    “MT的概念很新，推行初期的确有些抵触情绪，所以需要循序渐进，考虑部分员工的想法”，安利大中华及东南亚人力资源副总裁张玉珠表示。“要跟员工、高层沟通，另外我们自己要做到成功才慢慢推广。开始也不可以要求所有部门都支持，首先要找几个比较接受这个概念的部门先做，出来的效果有目共睹以后就比较容易推广了。开始有顾虑的那些部门主管在看到MT的真正效果之后，自然会改变态度，积极参与。有时他们所想的不一定是真的。当他们真正看到MT的标准是不同的，以及MT所表现出来的潜力，也在慢慢接受和积极支持，反对的声音逐渐变少。这个过程是让MT制度融入公司文化的一个过程。”

    寻找“共赢”点

    为了让业务部门全力支持配合，仅凭理念和口号是不够的，必须让业务部门能产生“共赢”的想法———MT们能够成为未来经理岗位的接班人，是未来关键管理人才的储备和拓展。

    此外，通过带新人，“导师”们能获得实际的带人体验，将来晋升时比别的竞争对手明显多了一个有力的筹码。“导师辅导机制是MT成功的关键。对导师来说，除了会加重工作量以外，似乎没什么好处，那他们就会想为什么要花费那些精力在和我的事业无关的领域上？”深圳合智企业管理咨询公司总经理何新云表示，物质上的鼓励(“导师费”)可以提高导师的积极性，但这还不够，还要有选拔制度上的倾向性，譬如规定没当过导师的人不能直接提拔为干部，从而建立起一种导师激励机制。

    最高层“实质性”支持

    而在众多环节施行之前，还有一个前提必须把握好，那就是如果真的要执行管理培训生制度，那公司最高层一定要高度重视，倘若最高层都爱理不理的，或者心里根本就觉得可有可无，那奉劝贵公司还是放弃好了。

    光接受还不够，而必须是“高度重视”！何新云表示，最高层不仅要有姿态上的支持，更需在行动上做出实质性动作，否则很可能为后续管理培训生制度中的难题埋下伏笔。